- 鴻海轉而走了一條從產(chǎn)品競爭到價值競爭的新路
- 鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務環(huán)節(jié)
- 這將是一場品質與品牌的不對稱戰(zhàn)爭
通過進入零售市場，鴻海已經(jīng)打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統(tǒng)路徑，轉而走了一條從產(chǎn)品競爭到價值競爭的新路。
近日，全球3C代工巨頭鴻海集團掌門人郭臺銘正式宣布進軍大陸3C賣場，他揚言要投資百億元新臺幣，未來二至三年內在大陸開設超過萬家3C連鎖店，其規(guī)模將遠超現(xiàn)在的行業(yè)龍頭國美和蘇寧。不過對于郭臺銘的這種論調，業(yè)內專家更多認為這是“出口不利、轉而內銷”的無奈之舉，甚至有人直接認為這是為他介入大陸商業(yè)地產(chǎn)市場做準備。作為一個強調軍事化管理的強勢領導者，上述說法顯然不符合郭臺銘的風格。他不善于撤退，更善于進攻，不善于突圍，更善于合圍。郭領導下的這個“不做品牌”的日不落帝國，似乎更像要發(fā)動一場別樣的戰(zhàn)爭。
從形式上看，鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務環(huán)節(jié)，除了承諾“不做品牌”外，幾乎產(chǎn)業(yè)鏈上其他的所有環(huán)節(jié)其都試圖一網(wǎng)打盡。不過，鴻海不是為了做渠道而做渠道，而是力圖根據(jù)用戶的需求去重新整合整個產(chǎn)業(yè)鏈和重構上面的各個環(huán)節(jié)，讓它變的最短。其內在邏輯是，在供應鏈管理中，預測至關重要，但精確的預測往往難以做到，這就不能把供應鏈簡單的聚焦于市場營銷。供應鏈越短，它對于市場變動可接受的彈性越大。因此，郭臺銘認為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應鏈和消費者行為。”掌握了消費行為，就可以有針對性地在產(chǎn)品研發(fā)、設計上更迎合消費者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業(yè)務買單。而掌握了產(chǎn)業(yè)鏈就可以利用整合優(yōu)勢和價格優(yōu)勢輕松從蘇寧、國美等傳統(tǒng)3C零售商中奪取客戶。
其背后隱藏的另一個邏輯更加瘋狂。在中國，3C連鎖賣場除了承擔終端銷售的角色外，還承擔著為店內貨架上的商品做“擔保品牌”的角色。在中國這種商品品質良莠不齊、市場結構不完善的客觀狀況下，連鎖賣場不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創(chuàng)造地和品質的擔保者。很多廠商為了打造品牌，寧可不賺錢甚至巨虧，也要擠得頭破血流進入連鎖賣場貨架，在他們看來即使帶不來銷量，僅僅做為展示在消費者心中的品牌形象也會慢慢樹立起來。
其實代工廠商有更大的優(yōu)勢為代工的品牌的品質背書，但由于知名品牌商害怕?lián)屖袌龅脑颍S商往往被壓制，被要求保持緘默。而通過連鎖賣場的形式，不但對于商品質量背書曲線得以實現(xiàn)，而且相較于其他連鎖賣場更有優(yōu)勢。同時，借助于零售，也會進一步吸引代工的訂單。
通過進入零售市場，鴻海已經(jīng)打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統(tǒng)路徑，轉而走了一條從產(chǎn)品競爭到價值競爭的新路，同時也拋開了沒有品牌這一劣勢，相較于其他企業(yè)在經(jīng)營理念上到達了一個嶄新的高度。在價值競爭模式里，品牌已經(jīng)不是核心要素，挾著整個產(chǎn)業(yè)鏈為用戶創(chuàng)造最大化的價值，才可以獲取最大利潤。品牌商只是在整個產(chǎn)業(yè)鏈起了品種多樣化的作用，豐富了用戶的產(chǎn)品需求，而這種品種多樣化，也正是鴻海連鎖賣場的營銷以及設計制造利潤的最重要來源。它不但把風險都轉嫁給了品牌商，而且把品牌商擠壓到了一個更狹小的空間，而自己則坐擁著從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈，甚至讓弱勢品牌為自己打工。
盡管在行動上困難重重，這將是一場品質與品牌的不對稱戰(zhàn)爭，一場通過控制產(chǎn)業(yè)鏈前后端進而發(fā)動的品牌合圍戰(zhàn)爭，一場改變未來商業(yè)生態(tài)的新舊模式的戰(zhàn)爭，最終結局如何讓我們拭目以待。
