高端視點：

• 研發，是企業不斷前進的推動力
• 形成電聯接、功能性電子和通訊電子產品齊頭并進市場格局

企業戰略：

• 垂直行業，精耕細作
• 電聯老專家，再戰新能源

16年，彈指一揮間。16年的時間，魏德米勒在令無數公司折戟的中國市場，開拓出了一片廣闊的天地，形成了以電聯接產品、功能性電子產品和通訊電子產品三大類主流產品齊頭并進的市場格局，顯示了全球電聯接專家的強大氣勢。
近日，筆者有幸采訪到魏德米勒電聯接國際貿易（上海）有限公司總經理宛晨先生，希望通過宛晨先生來了解魏德米勒16年來的點滴，分享魏德米勒快速發展的奇跡。

垂直行業，精耕細作

提到連接器廠家，大家首先想到的就是“廣”，因為連接器產品可以應用于任何領域。而宛總指出，一個企業強大以后更應該注重“專”，因為“專”才能顯示一個專業廠商、領先廠商和普通廠商的區別。魏德米勒要做行業專家，要強調行業應用和價值鏈上的節點作用，以此突出附加價值。以應用為導向，更多關注到產品在行業中的應用，并且在產品廣泛的應用基礎上更加深入和專業，這也是近幾年魏德米勒的研發方向。這一點，哪怕是初入本行業的人，也會在11月份的上海工博會上魏德米勒展臺上，感受到魏德米勒對此所做出的努力和改變。
這里的“專”，不等于產品不齊全。相反，了解公司的側重點，了解公司關注的市場，在關注的市場上更專注的向深度，廣度拓展，才能夠更好的滿足客戶的需要。有的公司炫耀產品種類多，產品多和滿足客戶需要不是一個概念，縱使有3萬種產品，如果不能滿足客戶的要求也是枉然的。所以，企業要以客戶為導向，能夠前瞻性的預測到客戶需要什么。時代變化了，很多都會變，但是有一點是不變的，一個永遠滿足客戶需要，甚至永遠超越客戶需要的公司，它是永遠會成功的。這樣的企業無論在什么場合永遠都會以一個成功者的姿態出現。這使筆者想起了東汽自控陳建國副總經理說的話——“當我的風電電控系統需要電聯產品的時候，我首先想到的是魏德米勒，因為我知道，外面沒有的，在魏德米勒能找到，而且能找到最合適的．”

電聯老專家，再戰新能源

16年來，魏德米勒在中國已經廣泛植根于電力、石油化工天然氣、機械、電梯和扶梯、鐵路和城市軌道交通、冶金及水泥等幾大傳統行業。近幾年隨著新能源產業的迅速崛起，魏德米勒也將目光投向到風電、核電等新能源領域。而最近關于新能源是否過剩的激辯一度甚囂塵上，很多對新能源躍躍欲試的企業都開始打退堂鼓或持觀望態度。對此，宛總卻堅信魏德米勒的選擇。“我堅信新能源是朝陽產業，雖然風電、核電等新能源是不是大家一直追求的資源性的能源尚無定論，然而在目前科技無法使資源性能源以某種方式延續的前提下，新能源永遠是有前景的行業，這一點是肯定的。做為一個新生事物，新能源的發展歷程不可能是一帆風順的，出現起伏是很正常的現象，企業蜂擁而上的火熱之后會轉向衰落也屬正常。這種衰落可能只是一次洗牌，之后市場更純粹和干凈。”
核能由于當量級別之大，是現有能源的一種必要的補充形式，核電是中國解決能源短缺和應對環境挑戰的有效途徑之一。核能的周期比較長，魏德米勒對于核能現有項目的投資對企業屬中期目標，但在可預見的5到10年內，當這些項目變成現實的時候，它將是一個非常、非常巨大的市場。另外，魏德米勒投資核電具有獨特的先天優勢：魏德米勒是少數獲得認證的企業，僅此一點，核能領域就將眾多的企業拒之門外。
深耕行業，魏德米勒積累了很好的產品研發經驗，并在提供產品的基礎上擁有了非常豐富的行業解決方案的經驗，可以為中國行業客戶量身度做合適、高效的行業應用解決方案。這是魏德米勒永不改變的目標，無論是傳統行業還是新能源。
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多層次研發，因時而異

研發，是企業不斷前進的推動力，是行業的領跑者和追隨者的主要區別之一。研發通常分為三個層次，最基本的是客戶化的解決方案的定制；第二層叫標準產品的研發或產品的不斷完善，無論是創新還是對以前產品某些方面的加強或是對于某些缺點的彌補；第三層，就是戰略上的研發或叫戰略上的儲備。一般意義上來說，戰略研發是最重要的，因為它決定企業是否能長期占領技術的制高點，引領發展潮流，滿足市場的需要。宛總認為，戰略研發不是在所有時刻都是最重要的。因為企業是短期目標，中期目標，長期目標的結合，短中期目標是生存，中長期目標才是發展。對于生存無憂的企業，要繼續發展、不斷壯大，戰略性研究就很重要，如果企業生存尚且困難，那么短中期目標就變得急迫。所以，哪個層次的研發更重要沒有定論，它取決于在某一時期，哪種目標占有優先權。對于魏德米勒，要領跑行業發展，就要將更多的注意力關注于方向性的戰略研究上，當然這并不意味著放棄短中期的目標，關注發展速度，追求效率，多種研發齊頭并進對于企業更有現實意義。
 
人才管理——別具一格，百花齊放

魏德米勒人的忠誠和穩定在業界是有口皆碑的。當走近魏德米勒的員工，會發現，有著相同企業理念的每個人，卻擁有迥異的鮮明特色，這就是宛總對員工管理“不作為”的結果。“我對任何員工都不做特殊的要求。我特別喜歡百花齊放局面，我特別喜歡這樣的管理風格。”   
與其他公司不同，魏德米勒更注重員工個人作用的發揮和個人價值的體現，在魏德米勒，任何員工都可能在公司留下自己的烙印。魏德米勒一直都營造出濃厚的創新氛圍，魏德米勒的員工不怕犯錯誤，更不怕將不好的結果告訴老板，因為宛總的觀點是創新就會犯錯誤，魏德米勒允許員工犯錯誤但不允許推卸責任。因為做錯誤的決定也好于不做決定。
這樣一種寬松靈活的管理形式，可能與宛總本身的經歷有關。作為工業領域中少數的從財務審計方面的權威成長變身的總經理，宛總經歷了人生中幾次華麗轉身，從理工專業到財務審計，從財務審計走到自動化企業高管，從幕后走到臺前，對于角色的巨大轉變，他從來沒表現出些許的不適應，相反每個階段都做的異常成功。從2001年開始的三四年，魏德米勒在中國市場面臨著發展瓶頸，一直表現的不溫不火。宛總執掌魏德米勒之后，狠抓銷售市場，短短的時間內，就將魏德米勒帶上了發展的快行線，使魏德米勒中國一躍成為魏德米勒總公司最成功的海外子公司。
面對著宛晨先生的傳奇經歷，外界總是充滿關注與好奇。財務審計出身的宛總這樣解釋的，“用我以前講的一句話就是，數字不重要，重要的是數字背后的故事。同樣，看問題不要看表象，要看事情的本質，從本質的層面去分析，事物的邏輯就簡單了。我很贊同的說法就是，‘最簡單的商業模式就是最好的商業模式’。可能我就是善于剖開復雜表象，追尋根源的人。一個人，即使是企業的領軍人物，無論是技術背景還是生產出身，他的知識總是有限的，總會有欠缺的地方，這時需要的就是管理。所謂‘沒有完美的個人，但是有完美的團隊’，成功的管理者要做的就是找到每個領域的專業人士組建成一支團隊，并把這個團隊每個人的特長發揮到極致。”在宛晨先生的言語間，筆者突然感悟到，這獨特的管理理念不就是對劉邦的“將將之道”的絕佳詮釋嘛。
“我的企業管理模式和很多傳統的模式不一樣，我不是以結構來定人，而是以人來定結構。這樣，在大的框構不變的情況下，框架以內的架構永遠都是靈活、可變的。相對于職位，我會更加看重人本身，即使暫時沒有合適的位置，我也會根據這個人的特長來創造一個能發揮他特長的崗位。對于我欠缺的地方，我會去尋找這方面擅長的人來彌補，這樣形成的版圖就是最完整，最完美的。” 
短暫的采訪即將結束，宛晨先生睿智，冷靜的大將之風給筆者留下的印象卻愈發深刻。為人之道亦為商之道，相信魏德米勒在宛晨先生的帶領下，在電聯接領域會更加專注的走下去。